Mänskliga VD:n

Han beskriver världsföretaget Scania som en sats med legoklossar som modelleras ihop, till lastbilar. De olika komponenterna som tagits fram i systemet kan kombineras på flera olika sätt så att produkten blir unik för just den eller den kundens önskemål. Under sin föreläsning talar Leif Östling mycket om hur viktig just kundkontakterna har varit för Scanias framgångar. Han lägger upp en bild på en man som står framför sin lastbil med korslagda armar och ser bister ut, tydligen en kund. ? Det är ofta så de ser ut. Det är fantastiskt viktigt för förbättringsarbetet att ha bra kundkontakter. Vi har varit väldigt lyhörda för våra kunder. I industrisammanhang lever man i ett kompromissland. Man frågar sig hur mycket pengar produkten drar in, vad kunden vill ha och vad han är beredd att betala. Man måste känna sig för och hitta balansen. Då kan man skapa något som kunden vill ha, som blir en bra produkt och som ger bra intäkt till oss som leverantör så att vi kan utveckla nya produkter och produktionsmetoder, säger han. Japan inspirerar Från det att han började på Scania 1972, fram tills han blev VD 1994 och till i dag så har Scanias inriktning och arbetssätt förändrats väldigt mycket. Som VD har Leif Östling inspirerats mycket av de positiva bitarna i japanska industrins kultur. Den bygger bland annat på att inte tillverka något om det inte finns en efterfrågan men också på en annan typ av målsättning. ? Man ska inte sätta upp mål att man ska nå dit eller dit. I stället ska man säga att man ska göra en sak bättre. Man ska dokumentera en normal arbetssituation så att man vet exakt vad man har. Det är vi förskräckligt dåliga på i Sverige. När man förbättrat arbetssituationen bygger man upp ett nytt normalvärde av hur det är och förbättrar det, säger han. Producerar mer ? Vi upptäckte att vi hade en spillfaktor på nära 50 procent på grund av att arbetsuppgifterna inte var väldokumenterade och här är Scania inget undantag. Nu har vi ökat produktionstakten per anställd. Vi producerar mer, dubbelt så många fordon på färre anställda. Två tredjedelar av förbättringen beror på den mänskliga faktorn. Vi ligger på en sjukfrånvaro på 4?5 procent och det har uteslutande att göra med hur vi driver vår produktion. Vi har nästan inga förslitningsskador heller. Den mänskliga faktorn kommer att fortsätta att vara mycket viktigare än maskininvesteringar, fortsätter han. Själv är han väldigt intresserad av historia och litteratur, hans fru är psykolog och egenföretagare så han tror att de är en bra kombination. Han är uppvuxen på Skurholmen i Luleå och nämner flera gånger hur unik och viktig han tycker att uppväxtmiljön har varit. Han växte upp i en familj där mamman som kom från Hertsön var hemmafru och pappan som kom från en jordbrukarfamilj i Sundom startade egen byggfirma men som senare skötte om stiftelser i Örnäset, Malmudden och Mjölkudden. Tror på kontinuitet ? Det är mycket tillfälligheter var nyutbildade ingenjörer först hamnar. Så var det också för mig. Jag var på väg till SKF i Göteborg men det sket sig. Så åkte jag och min nuvarande fru till Stockholm och jag funderade på Ericsson i Västerås men så hamnade jag på Scania. Jag tänkte att jag får väl bli där några år men jag tyckte att det var bra, säger han. Han tror att kontinuitet inom ett och samma företag är en förutsättning för framgång inom just industrin. I år omsatte Scania 50 miljarder kronor. När det gäller framtiden för Ferruform som fortsätter att redovisa mångmiljonförluster i Luleå, är han tydlig. År 2001 gjordes en förlust på 64 miljoner kronor. I år väntas den bli minus 80 miljoner. ? Vi håller på att jobba med det där. Det är ett hårt jobb men vi kommer att klara det. Vi har så mycket investeringar liggandes i Luleå. Vi har inget annat val än att driva Ferruform vidare i Luleå. Ferruform har utvecklats bra under ett antal år och inom industrin är det alltid ett långsiktigt jobb, säger han.